La gestion du changement doit faire partie de l’initiative

De plus en plus de chefs d’entreprises occidentaux décident de commencer à s’approvisionner en Chine et de profiter de ses faibles coûts de production. Mais nous voyons bon nombre de ces initiatives d’approvisionnement en Chine sans une forte composante de gestion du changement : elles sous-estiment généralement le temps et les efforts nécessaires pour expliquer, former, démontrer et convaincre les employés de passer aux fournisseurs chinois.

Le changement est en effet radical :

les services Achats, Qualité, Ingénierie, Logistique, Conception ont organisé leur travail autour des relations avec leurs fournisseurs “traditionnels”. Le passage d’un « sourcing local » avec cette base d’approvisionnement traditionnelle à un « sourcing lointain » avec de nouveaux fournisseurs en Chine va bouleverser leur façon de travailler :

Dans un premier temps, le Bureau d’Etudes doit intégrer les nouvelles contraintes techniques et économiques dans la conception de la prochaine génération de produits. Les 3 grands principes sont :

-1 Les pièces à haute valeur ajoutée et les sous-ensembles sont ceux qui apportent les meilleurs avantages de coût lorsqu’ils sont sourcés en Chine.

-2 Les processus de production en Chine sont différents :

la production automatique est remplacée par un certain nombre d’étapes manuelles. Il réduit les investissements en capital et les coûts, augmente la flexibilité de la production, mais les tolérances ne sont pas aussi bonnes que pour un processus automatisé.

-3 Les pièces avec propriété intellectuelle critique doivent être conservées en dehors de la Chine.

Deuxièmement, le département d’ingénierie s’appuyait sur les capacités d’ingénierie supérieures, l’expertise et la capacité d’innovation de ses fournisseurs traditionnels. Passer à un fournisseur dont l’expertise n’est pas aussi bonne signifie :

1- Plus de travail : Nouvelles validations techniques et support aux nouveaux fournisseurs chinois

2- Diligence raisonnable : Vérifications approfondies de toutes les normes de sécurité

Troisièmement, au sein de la Direction Logistique , les collaborateurs devront commencer à mettre en place de nouveaux flux en provenance de Chine et s’adapter à un nouvel ensemble de principes. Les longs temps de transport par conteneurs peuvent constituer une nouvelle contrainte. Les équipes logistiques des usines traitent des centaines de problèmes par jour, et les nouvelles contraintes ne sont jamais les bienvenues. Par exemple, les livraisons quotidiennes dans des boîtes consignées ne sont pas une option lorsque l’usine de production est à 10 000 kilomètres. Le cycle de livraison est évidemment trop long et l’investissement en box serait trop important. Mais s’il s’agit du mode de livraison privilégié, la Direction Logistique devra changer ses habitudes et s’adapter à de nouveaux objectifs.

Aussi, la Direction Qualité doit revoir son approche de la qualité fournisseur :

La Qualité des pièces achetées était autrefois sous-traitée aux fournisseurs : Des objectifs qualité sont inscrits dans les contrats d’achat et les pièces défectueuses sont renvoyées d’où elles proviennent . Les acheteurs n’ont rien à voir avec la gestion de la qualité de leurs fournisseurs. Cette approche ne fonctionne pas avec le sourçage lointain. Attendre la livraison des pièces pour vérifier leur qualité serait trop risqué et coûteux. Cela prend du temps et des ressources, mais les acheteurs n’ont d’autre choix que de reprendre le contrôle de la gestion de la qualité.

“Vous obtenez ce que vous inspectez, pas ce que vous attendez”.

Par exemple, Shanghai General Motors a développé une armée d’ingénieurs Advanced Supplier Quality (ASQ), qui se déplacent 4 jours par semaine dans les usines de leurs fournisseurs. Leur rôle est de gérer directement et en permanence les plans d’amélioration de la qualité.
Cependant, pour une entreprise occidentale sans organisation dédiée implantée localement, la gestion régulière de la Qualité fournisseur peut devenir problématique : Beaucoup de nos clients viennent vers nous dans un premier temps pour résoudre des problèmes de Qualité. L’externalisation du contrôle qualité en usine et des inspections avant livraison est une solution courante.

Enfin, directement sur le front de bataille, au sein de la Direction des Achats , les acheteurs doivent également adapter leur style et leur attitude de négociation.

C’est le concept fondateur du développement fournisseur :

Un projet de développement fournisseur démarre généralement lorsque le propriétaire d’une entreprise chinoise accepte le soutien actif de son client potentiel sur une période de temps et engage son entreprise dans la mise en œuvre de toutes les meilleures pratiques qui lui sont apportées. et son personnel. En retour, l’acheteur se crée un outil de production sur mesure pour ses pièces, et un fournisseur fidèle. Après 6 mois de visites hebdomadaires et d’ateliers avec les différents départements, l’usine chinoise s’améliore considérablement et la production démarre. Il s’agit certainement d’un investissement important en temps et en efforts, mais qui se traduit par un avantage durable en termes de coûts. Des success stories comme celles de BOSCH ou de VALEO tendent à prouver que c’est une bonne manière de faire du Sourcing Industriel en Chine.

Tous ces changements ne seront effectifs que s’ils se produisent de manière concomitante et au fur et à mesure de l’avancement du projet d’approvisionnement en Chine. Un tel défi doit être relevé par un projet de gestion du changement à l’échelle de l’entreprise.